経験を積み、国境を超えたモノづくりの中枢を担う──未来を創るマネジャーの「想い」

グローバル拠点と連携、ICTインフラを支えるデバイスを製造

基地局、データサーバなど、情報通信インフラ領域のニーズの高まりを背景に、パナソニックインダストリーの導電性高分子コンデンサは、事業成長を続けている。中でも際立った存在感を放つのが、顧客から高い評価を受ける「導電性高分子アルミ電解コンデンサ（以下商品名：SP-Cap）」だ。

2022年には、権威ある生産工学上の業績顕彰である「大河内記念生産特賞」を受賞し、その高度な生産方式は社会的な評価を獲得した。高速大容量通信やサーバを支えるICTインフラの進化で近年に飛躍的成長を遂げた事業において、田中はまさにその最前線に立っている。

「国内の他の拠点や海外の拠点と連携して、SP-Capの製造を担っているのが宇治拠点です。私はそこで製造管理課の課長として、『品質管理』『生産管理』『設備管理』『モノづくり企画』の4チームを見渡し、より効率的で安定したモノづくりをめざしています」

製品のキーポイントとなるのが信頼性だ。データサーバは高性能になるほど、耐熱性と長寿命の性能が求められる。外側を樹脂で覆う構造のSP-Capは、製造工程での機密性に神経を使うと言う。

「SP-Capは急速に需要が高まったため、工場全体で生産能力アップと高い耐熱性と長寿命がもたらす信頼性の確保に注力することで一気に伸びてきた動きに対応してきました。個人的には、ちょうど生産技術職に異動したころから手掛けてきた、思い入れの強い製品です」

宇治拠点ととくにつながりの深い海外拠点は、連携して製品を手掛けているシンガポールだ。田中は、生産技術職になってから四半期に1回、2～3週間のペースで現地に出張し、技術的な支援を行ってきた。

さらに、5年前には1年間赴任して現地でのDX推進プロジェクトを中心に現場改善活動に従事。目的を絞り込んだ短期出張と違って、営業や品質保証のメンバーともじっくり話し合う機会があり、この期間に拠点を越えた幅広い人脈を築くことができた。宇治で培われたスキルを伝え、それを吸収したシンガポールの社員が現在ではリーダーとなっている――。海の向こうから伝わってくるメンバーの活躍に田中は目を細める。

マネジメントを志すまでの道のり

田中にとって、入社してからの5年間は、知識を蓄えるだけでなく「どう解決するか」を考え行動に移す、対応力アップに取り組んだ期間だった。

「生産設備の修理がメインの業務で、毎日さまざまなトラブルに対応しました。多くは長期間使用している設備でしたから、日替わりであらゆる問題が出てくるのです。

今振り返ると、このトラブル対応がスキルアップにつながりました。新規設備の立ち上げとは異なる種類の対応力が求められたことで、コミュニケーションの大切さも学びました。知らないことは積極的に聞いて回り、隣の部署でわからなければさらにその隣にと……。それが知識となって積み上がっていったのです」

田中は、自分の周囲で起きている課題について誰かに聞いたり、それをブレイクスルーするための施策を探ったりと、幅広く関心を広げていくうちに、次第にマネジメントに興味を持つようになった。

「何かに困ったとき、専門家を探して相談するには、誰がどんなスキルを持っているかを日頃から知っておく必要があります。チーム内だけでなく、別の部署や協力会社の方も含めて、それぞれの強みを知っておきたい。

そうして20代～30代半ばまで、たくさんの人たちと交流を重ねる中で視野が広がり、自然と気持ちがマネジメントに向いていきました」

チームで立ち向かってきた数々の課題解決は、必ずしも良い結末を迎えたものばかりではない。田中はかみしめるように、ある海外拠点でかかわったプロジェクトをこう振り返る。

「かなり前のことですが、大きな設備投資をし、従来にない製造ラインの構築をめざすプロジェクトメンバーに就きました。設備はすべて新規で、想定をはるかに超えたデバッグが連続……。私を含めて6人の生産技術者が現地入りし、協力会社の方と共に改善に挑みました。

課題が積み重なる中、最後は私1人が残って2カ月間もがいたものの、めざしていたものを作ることができずに帰国。その後、プロジェクトは未完のまま、設備を廃棄することになりました。忘れられない苦い経験です。

しかし、飛躍的な生産性を持つ新設備を造ろうと事業責任者が大きな決断をし、私たちも懸命に稼働をめざしたという事実は価値あるものだったと思っています」

パナソニックを選んだあの日、確信を持って「成長のドア」に手を掛けた

高専からの進路を考え始めた時、田中は数ある求人の中から「パナソニック」の文字に目を留めた。国内外に幅広く事業展開し、自らもその製品を使って親しみを感じていたパナソニック。会社の事業について調べた上で、意を固めたと言う。

「機械に携われる仕事に就きたい、との気持ちが一番でした。パナソニックといえば、モノづくりの会社。これだと思った半面、校内で別の人が志望していないかが気になりました。実は、部活やアルバイトに熱心で、学校の成績は優秀ではなかったもので（笑）。

ですから、今、高専からの入社を考える人に言えることがあるとすれば、『”モノづくりが好きだ”という強い気持ちを持っていれば、私くらいには成長できる可能性があります！』と。学びで言えば、会社に入ってからのほうがずっと頑張ってきたと思います」

入社直後から感じたのは、経営理念が社員に浸透しているパナソニックグループの風土だと言う。

「私のこれまでのキャリアを振り返っても、まさに『物をつくる前に人をつくる』だったと言えます。先輩方が親身に成長を見守ってくださり、現在に至ります。パナソニックインダストリーには独自の制度として、組織力を最大化してミッションを達成することにより経営に貢献する“マネジメント”とは別に、専門知識や特定のスキルを発揮し、個人の成果を最大化して貢献する“スペシャリスト”の道があります。

私はマネジメントの公募に名乗り出て、課長のポジションを獲得しました。学びの面でも、職種に求められる必須受講型や、自分の意思で受講する選択受講型など、さまざまな研修が用意されています。自分自身のキャリアを考え、成長できるところが強みです」

見えないところから、見違える世界に変えていく

宇治拠点には近年多くの新入社員が配属されており、職場の平均年齢は急速に若返っている。課長となった現在、今度は自分がつなぐ番──。先輩からの学びを若い世代に橋渡しする立場にいると田中は気を引き締める。製造ラインの自動化が進み、要員がより少なくなっていくからこそ、一人ひとりの技術力が問われてくる。

「私の役割はDX推進を先導し、効率的で働きやすい環境を作ること。もう一つは若い世代がどう考え、どう動いているかを理解することだと思っています。何かの作業について口を出したくなるときも、まずはよく観察してから語り掛けるようにしています。

すると、アドバイス一つの意味が違ってきます。課長になってまだ半年ですが、ここから数年は多くの先輩が定年を迎える転換期なので、ゆっくり構えてはいられません。いかに技術継承ができるか、5年後が一つの節目です」

Sp-Capに向き合ってきた田中の胸には、松下幸之助創業者の志した「水道哲学」が一つの指針となっている。高付加価値の商品をよりグローバルに、より安価でお客さまの元に届けたいとの信念だ。

「将来の目標は、事業戦略に関わる大きな決断の中に、製造側からもしっかりと意見することです。たとえば、新規商品で技術開発が先行するとき、製造側がどれだけ新しいアイデアを織り込めるか。無難にと考えれば、慣習や過去の類似事例から『こうすれば、モノづくりの効率が1.5倍になる』といったところに落ち着きがちです。

既存モデルの一歩先を考え、別の種類のモノづくりから学んだ手法を持ち込むなど、さらなるアイデアを模索する。それが生産技術の醍醐味であり、安価で高品質な製品を世に届けていく水道哲学に通じています」

もう一つ大事なのは「チャレンジします！」と勢いで押すのではなく、原理原則を考えた根拠あるプランを描くことだと、田中は言う。着実かつ大胆な発想力で、見えないところから、見違える世界に変えていく──。

「いつの日か、どの拠点でどれだけの生産能力を求めていくのかまでを見通すような、事業戦略的なマネジメント領域に踏み込んでいきたい」と、田中は大きな目標を抱いている。

※ 記載内容は2024年10月時点のものです

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