「想いを、動かせ。」CHROとプロジェクトメンバーが語る、人財戦略策定の舞台裏

人と組織が共に成長を続けていくために。人財マネジメントのしくみを大きく刷新

──人財戦略策定プロジェクトのコンセプトについて教えてください。

梅村：当社にはグローバルで82拠点、国内の製造拠点だけでも25拠点あります。さまざまな技術やノウハウ、人脈などを持つ多様な人財を抱えているわけですが、必ずしもそのポテンシャルを最大限に発揮し切れていないとの認識がありました。

社員一人ひとりが持つポテンシャルを最大限に解き放つため、ひいては組織としての可能性を広げるために、まず取り組むべきだと感じたのが、社内の仕組みや制度といったハードウェアを見直すこと。人と組織がともに成長し続ける会社を実現するために、個人がそれぞれの想いをかたちにする後押しがしたい。このような想いから、「想いを、動かせ。」というコンセプトを掲げ、新たな人財戦略の策定に取り組んできました。

──具体的にどのような制度を新たに導入しましたか？

梅村：社員が自身の強みを活かしながら成長するためには、自分のキャリアを自分で選択できることがマスト。そこで、自らのキャリアを自ら実現していく「公募型異動・登用制度」を導入。それぞれのポジションが担うべき役割と人材要件を明確に言語化した上で公表し、面談を受けて合格すれば誰でもそのポストに就くことができます。

また、キャリア自律を実現するためには、主体的に学び実力を身につけることが欠かせません。いつでもどこでもみんなが学べる研修情報プラットフォーム「マナビバEvery」を準備し、誰でも自由に自分のタイミングで研修が受けられるようにしています。

一方で、家族の介護をしている方、育児をされている方など、社員を取り巻く状況はさまざま。時間や場所に制限されない働き方を可能にする目的で、「フリーオフィス制度」や早朝5時から夜10時まで、どの時間帯でも働ける「フレキシブルタイム制度」なども導入。そのほか、男性育児休業100％をめざしたワークライフバランス支援なども進めています。

早くも制度の利用が始まっていて、たとえば「公募型異動・登用制度」では、約1,200ポジションの募集に対し、900名弱の方から応募いただき、うち700名強の方が実際に異動を果たしました。こうした一連の取り組みを評価いただき、「キャリアオーナーシップ経営AWARD 2023」の「企業文化の変革部門」で最優秀賞をいただきました。プロジェクトは2022年の秋にスタートしたばかりですが、まずは順調な滑り出しだと受け止めています。

想いや希望を自ら発信できるように。「想いを、動かせ。」がトリガーとなれば

──個人がキャリア形成をしていく「公募型異動・登用制度」を始めるに至った背景について教えてください。

梅村：日本が失われた30年と言われる中、これまでの価値観やビジネスモデルが通用しなくなり、事業の先行きが見通しづらくなってきたこと、日本近代史上初めて、労働人口が減少に向かい始めること、また、情報流通が加速したことにより個人の価値観も多様化してきたこと。これらにより会社と個人の関係が大きく変わってきています。これらの変化に向き合っていくには、戦後から培ってきた従来の人事スキームの変革が迫られるようになってきました。

たとえば、キャリア形成を会社に委ねるのではなく、個人が進むべき道を自ら選び取っていくというキャリアオーナーシップの考え方もその一つ。

いま求められているのは、会社のビジョンに共感した社員一人ひとりが「想い」をかたちにすることを全力で後押しし、それぞれが理想とするキャリアを促すための環境づくり。社員が自らの資本価値を高めるための機会を会社が提供し、思い切って挑戦・成長してもらうことで、会社の成長を押し上げるという考えが当プロジェクトの背景にありました。

──新しい制度に込めた想いとは？

岩田：会社主導の異動が主流だった時代には、終身雇用に基づき「なんとなく社員の顔と経歴がわかる」という前提がありました。ところが近年、キャリア採用の増加など、人財流動が進みつつある中では、この前提が崩れてきています。

こうした状況下で、適所適材を実現し、成果を最大化できる組織をつくるためには、たとえば、「こういうことがやりたい」「自分にはこんなポテンシャルがあるから、こんなことに挑戦したい」といった「想い」を社員が自ら発信し、挑戦できる会社にしていくことが重要だと考えました。

ただ、当社には真面目で優秀な社員が多い反面、組織としての考えや方向性を優先するあまり、自分の意見を主張しきれないことも。当プロジェクトの「想いを、動かせ。」というコンセプトには、そうした社員の良い面を残しつつ、それぞれが持つ潜在的な能力を引き出したいという意図も込められています。

梅村：社員が自らの発意で行動を起こせば、おのずと現場のモチベーションが向上し、会社もますます勢いを増していくはず。「想いを、動かせ。」というキーワードが、そのトリガーとなればと思っています。

2022年のパナソニックグループ事業会社化に伴う「パナソニックインダストリー株式会社」創業にあたり、経営幹部らで論議した結果打ち出したのが、「未来の兆しを先取り、お客様とともに社会変革をリードする」という大きなビジョンでした。

私たちはものづくり企業として長年デバイス事業に取り組み、高い品質を維持するために、真面目さや実直さ、同質性の高い組織づくり、そしてミスなく完璧をめざしてきましたが、今後は求められる人財・組織・文化のあり方を大きく様変わりしていかなければなりません。

社員の一人ひとりがプロとして常に自己変革し続ける必要がありますし、組織にとっては多様性を活かして成果を最大化する仕組みづくりが急務です。また、先行きが見えない以上、初めから100%完璧にこなすことは不可能。失敗を恐れず挑戦することを奨励する文化も不可欠です。「公募型異動・登用制度」「マナビバEvery」といった施策は、そうやってAs-isとTo-beとのギャップを一つひとつ埋めるために何をすべきかを考えて導き出したものにほかなりません。

開かれた組織文化を強みに、想いをかたちにする社員をひとりでも多く

──現在、活躍している社員に対してどのような想いをお持ちですか？

梅村：すでに実際に想いを動かし始めている社員もたくさんいます。たとえば、佐賀県にデバイスソリューション事業部の拠点がありますが、もともと三洋電機の拠点であったこともあり、パナソニックとしての知名度がとても低く、人財獲得にも難しい面があったんです。

そこで、若手の有志らが「佐賀県で働きたい会社ナンバーワンになろう」というプロジェクトを発足。本業としての仕事に取り組むかたわら、このプロジェクトをリードし、佐賀県知事を招いたり、行政主催の展示会に出展したりと地道な活動を続けた結果、2022年に佐賀県の工業高校2年生1,200名を対象に行った働きたい会社アンケートで当社が最優秀賞に輝きました。

そうやって想いをかたちにしてくれている全国の拠点を私は順に訪問していて、各拠点の社員の活躍を社内外に向けて紹介をする一方、「いろいろなことに興味を持ち、少しでも心を動かされたことがあれば、まずは行動してほしい」と呼びかけているところです。

──社内の雰囲気や文化を教えてください。

岩田：私は2023年2月にキャリア入社したのですが、当社には話をじっくり聞いてくれる方がとても多いと感じます。メンバーの社歴に関係なく意見や考えを正当に評価したり、素直に相手を褒めたりする文化があり、何かにつけ「あなたはどうしたいの？」と意見を求めてもらえるんです。また、「お話を聞かせてください」とお願いすると、忙しくても嫌な顔ひとつせずに対応してくれるなど、とても人に恵まれた環境だと思います。

そもそも当社に興味を持ったのは、事業会社化にともなって本気で変革に挑もうとする姿に共感し、成長できる環境があると考えたからでしたが、入社の決め手になったのは、選考の過程でさまざまな方と話をする中で、「私のやりたいことを尊重し、最大限後押しをしてくださる方々」だという印象を強く持ち、「この人たちと一緒に働きたい」と思ったことでした。

実際、CHRO（Chief Human Resource Officer）である梅村さんと打ち合わせする機会が多いのですが、役員との距離が近いだけでなく、先日もアイドルの話で盛り上がるなど、想像していた以上の風通しの良さに驚いています。

見えないところから、見違える世界に変えていく

──プロジェクトを進める中で見えてきた課題や社外からの評価について教えてください。

梅村：この1年は制度・政策といったハードウェアの入れ替えに力を入れてきました。今後はたとえば、部下のキャリア自律のために上司はどうフィードバックするのか？何を提案すべきか、など、従来と異なるやり方といったソフトウェアの書き換えを行うことで、現場の実践レベルの向上に向けて支援していく必要があると思っています。

そしてもうひとつの課題がグローバルにどう展開していくのか。いま進めているプロジェクトはあくまで国内が中心です。世界中に82もの拠点があり、海外のお客様が全体の7割を占めるにも関わらず、現時点でこの想いが、海外まで浸透しているとは言い切れません。パナソニックインダストリーとして、さらなる成長をめざすためには、海外で働く3万人近い社員にも、想いを動かしてもらうために、私自身が自ら想いを動かし、伝えていくつもりです。

岩田：私は取り組みの進捗を数値として可視化する試みを進めているところです。方針を見直したり、新たに打つべき施策を検討したりするのに役立てるだけでなく、社員のモチベーション向上につなげていきたいですね。また近年、人的資本に関する情報は、企業価値を評価する重要な指標とされているので、ステークホルダーに向けて戦略的な開示を行っていきたいと考えています。

──今後の展開はどのようにお考えですか？

梅村：私たちが見据えているのは10年先の会社の姿。本当の意味で組織風土を変革し、根付かせていくにはそれだけの時間がかかると考えています。そのゴールにたどり着くためには新しい仲間も欠かせません。私たちの会社は、今変わりつつある中で、多くの活躍機会が生まれてきています。個人として明確な夢を持っていて、この会社・機会をどう使えばそれが実現できるかを考えられる人に来てほしいですね。

大胆な人財戦略を打ち出したことで、正直なところ現場は混乱していますが、だからといって、「できない」となるのではなく、どうすれば実現できるかを一緒に考えていこうというのが私たちのスタンス。めざすべき姿を打ち出し、自らに問い続け、行動し続けないと、人も組織も文化も変わりません。ゼロベースで考え、自由な発想を生み出せる方と出会えることを期待しています。

また、このことは、会社だけでなく、日本の製造業全体を盛り上げていくのも私たちの役目。当社の奮闘がほかの会社にも伝播し、この国がふたたび元気を取り戻すことを願っています。

岩田：社内制度を変えるにあたって、「最初から完璧をめざす必要はない。走りながら考え、やり方を変えていけばいい」という梅村さんの言葉が印象に残っています。責任ある立場の梅村さんからこう発信したことは、制度づくりに関わった方の背中を押したはずですし、私自身も安心して挑戦できる環境だと思っています。

梅村：上司から常々言われていたのが、「明日の90%より、今日の60%」という言葉です。早くやりはじめれば、それだけ早く軌道修正できますし、回転率を上げていくほうが結果的に良い方向へ進めるはず。私たちの事業は人目に触れるものではありませんが、社会に欠かすことのできない事業です。「見えないところから、見違える世界に変えていく。」というパナソニックインダストリーのステートメント。人と組織の成長こそが、この実現につながると信じています。

※ 記載内容は2023年8月時点のものです

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「想いを、動かせ。」CHROとプロジェクトメンバーが語る、人財戦略策定の舞台裏

人と組織が共に成長を続けていくために。人財マネジメントのしくみを大きく刷新

想いや希望を自ら発信できるように。「想いを、動かせ。」がトリガーとなれば

開かれた組織文化を強みに、想いをかたちにする社員をひとりでも多く

見えないところから、見違える世界に変えていく

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